Бережливое производство. История бережливого производства. Презентация на тему "Бережливое производствоКоротко. Для чайников" Проекты по бережливому производству презентации в пдф
– это ФИЛОСОФИЯ, которая основана на идее устранения потерь в процессах и принципах взаимозависимости, уважения и постоянного совершенствования. – это действенная СИСТЕМА ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ, которая включает методы, подходы и эффективные инструменты, направленные на устранение потерь и оптимизацию процессов. Бережливое производство 3
Немного истории Концепция Лин создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Основателем Производственной Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) является Тайити Оно (Ohno Taiichi). 4
Тенденции В настоящее время концепцию Бережливого производства изучают и внедряют во многих странах мира, включая Россию. Бережливое производство внедряется в таких крупных и известных компаниях как: Авиационная компания «Сухой» «Камаз» Сбербанк России Пивоваренная компания «Балтика» «Тиккурила» «Уралмашзавод» 5
Поток Создания Ценности Общее время выполнения заказа разработка производство поставка Деятельность, добавляющая ценность Потери (Муда) Поток создания ценности Все действия как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. 6
Результат Лин проекта на участке сборки - упаковки 12 Высвобождение 10-ти из 12-ти операторов! Увеличение производительности в 2 раза, а в пересчете на одного оператора в 6 раз! Полностью решена проблема с качеством консервации. Исключен «человеческий фактор» Экономический эффект только от модернизации операции "сборка - упаковка" более 1 млн. руб. в год!
Проект Лин модернизации на всем заводе АЗНО 13 Лин идеи: 1.Сокращение потерь на отдельных операциях 2.Связывание процессов в поток 3.Выравнивание времени циклов операций в потоке 4.Встраивание качества в поток Основные действия: 1.Обучение рабочей группы проекта основам Бережливого производства 2.Построение Лин карт текущего и будущего состояния 3.Построение диаграммы «спагетти» участка пр-ва муфт 4.Хронометраж операций 5.Определение «узкого» места 6.Разработка технического решения проблемы качества консервации 7.Связывание процессов в поток 8.Перепланировка и доработка вспомогательного оборудования 9.Анализ потенциала увеличения производительности
Лин проект на швейной фабрике КазСПО, Алмата 16 Действия: 1.Построение Лин карт и диаграмм «спагетти» 2.Хронометраж операций 3.Распределение операций по времени такта 4.Связывание процессов в поток. 5.Перепланировка оборудования 6.Обучение швей смежным операциям 7.Организация рабочих мест по 5S 8.Организация буферного склада комплектующих 9.Разработка правил пополнения комплектующих 10.Изменение системы мотивации швей
Результаты Лин проекта на «КазСПО» До проектаПосле Производительность в день 22ед.29ед. (+30%) Время полного производственного цикла 20 дней2 дня (в 10раз) Объем незавершенного производства 29 дней2 дня (в 14,5 раз) Управляемость Слабая прогнозируемость ежедневных результатов Высокая прогнозируемость ежедневных результатов
Действия в Лин проект в АО«КМ» Проведение обучения участников Проекта Организация потока в пилотной зоне Вовлечение персонала пилотной зоны в процесс преобразований Разработка карт текущего состояния Измерения временных параметров процессов Составление фактической схемы расстановки оборудования Составление диаграммы «спагетти» Анализ потерь в системе Выявление «узких» мест в производственном процессе Распределение операций в соответствие с тактом потока Организация рабочих мест по системе 5S Прорубка окна между помещениями Перекомпоновка части оборудования
Результаты Лин проекта в АО«КМ» До проектаПосле (расчетные) Производительность (ремонтов ЭД в месяц) 10ед.20ед. (+100%) Время полного производственного цикла (время ремонта ЭД) 35 дней12 дня (в 3раза) Затраты времени ИТР (2 чел) на планирование и диспетчеризацию 8(6+2) часов в день2 (1+1) часа в день
Лин проект в ЗАО «УК Сибирский Берег» Цели проекта: Сокращение времени полного производственного цикла от клиента до сырья на одной из линий Повышение гибкости производства. Производство всей номенклатурной линейки семейства ежедневно Повышение производительности линии
Анализ «узких» мест линии Увеличение пропускной способности фритюрницы до 300 кг/час позволит увеличить общую производительность 40г и 70г пакетов на 30% Доля 40 и 70г: 63% Общее увеличение производительности линии составит 0,63 х 0,3 = 19% Загружены на 52% Загружены на 49% Загружены на 95%
12SKU: 4 вкуса (лук, ветчина, бекон, шашлык) по 3 граммовки (г) Гибкость Задействовано персонала Смена формата (граммовки) Смена вкуса Время простоя линии в смену Будущее состояние Capex 700 т.руб. Текущее состояние 12 SKU за 3 дня (по 4 SKU в день или 2 SKU в смену) 1,5 смены в день мин 60 мин % 72 SKU за 3 дня (24 SKU в день или 12 SKU в смену) 1 смена в день 11 мин 10 мин 16 %
Оценка экономического потенциала проекта Экономический потенциал Перем.ФОТ пр-ва Аренда % по кредитам Снижение расходов Оборотные средства Необеспеч. спрос 3,1 млн. руб1,1 млн. руб0,3 млн. руб 4,9 млн. руб 2,1 млн. руб 4,8 млн. руб Транспорт 0,4 млн. руб 9,7 млн. руб в год
(lean production, lean manufacturing англ. lean постный, стройный, без жира; в России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.Toyota Бережливое производство
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются: сокращение трудозатрат, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при минимальной стоимости.
Отправная точка бережливого производства Ценность для потребителя С точки зрения конечного потребителя, продукт(услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технологических элементов. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Основные принципы Определить ценность конкретного продукта.(Ценность – это товар или услуга за которую платит Заказчик). Определить поток создания ценности для этого продукта. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Позволить потребителю вытягивать продукт. Стремиться к совершенству.
5 принципов LEAN Ценность что Заказчик покупает на самом деле Цепочка Создания Ценности как создается ценность Поток улучшение цепочки создания ценности Вытягивание управление потоком только на основании реальных потребностей Совершенствование постоянный нескончаемый процесс улучшения
Другие принципы Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); Гибкость; Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации); Самоорганизация, эволюция, адаптация
Инструменты бережливого производства Система TPM (Total Productive Maintenance) Всеобщий уход за оборудованием. Система 6 S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) вариант SMED, но время переналадки уже изменяерся единицами минут, то есть не больше 9). Кайдзен(kaizen) непрерывное совершенствование. Гемба кайдзен непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости. Канбан, вытягивающее производство продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу; Точно в срок система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. «Пока ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») метод предотвращения ошибок специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.
Алгоритм внедрения LEAN - идеологии Найти проводника перемен (нужен ЛИДЕР, способный взять на себя ответственность); Получить необходимые знания по системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника); Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации); Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов; Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации); Стремиться немедленно получить результат; Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Типичные ошибки при внедрении бережливого производства Установлено семь видов основных ошибок: Непонимание роли руководства при внедрении системы LEAN Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью Начало внедрения не с «основ» Изменяются рабочие места, но не меняются привычки Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений) Обходиться без поддержки
LEAN культура Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) сотрудников. Lean культуре соответствует и определенная корпоративная культура.
К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента: -«поставки-точно-в-срок» - канбан - всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании - систему нуль дефектов - систему подачи предложений и многое другое Кайдзен
Система КАНБАН (CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.
Стремление к снижению запасов – метод выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства скрывают: частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Основные требования системы CANBAN "ноль запасов", "ноль дефектов". Система CANBAN невозможна без внедрения комплексной системы управления качеством.
Система КАНБАН Важными элементами системы CANBAN являются: Информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты; Система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; Система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции; Система выравнивания производства.
Система КАНБАН Основные преимущества системы CANBAN: короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов; отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов; высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.
Основные недостатки системы "точно в срок": сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции; значительный риск срыва производства и реализации продукции.
Система качества Четырнадцать принципов Уильям Эдвардса Деминга Постоянство цели улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д- р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
Условия мешающие реализации внедрения системы качества Отсутствие постоянства целей; Погоня за сиюминутной выгодой; Системы аттестации и ранжирования персонала; Постоянная ротация кадров управляющих; Использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Система качества План действий 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) Для строительства системы качества - требуется участие знающих специалистов
9 видов потерь Учитесь видеть эти потери и избавляться от них: ТРАВМЫ – причинение вреда здоровью людей ТРАНСПОРТИРОВКИ – перемещения вещей СКЛАДЫ – вещи, ожидающие своего часа ПЕРЕМЕЩЕНИЯ – излишние перемещения людей ВРЕМЯ ОЖИДАНИЯ – ожидание чего-либо ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО – слишком много продукции/ресурсов ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА – делание того, что не добавляет ценности БРАК – «неправильные» вещи, требующие доработки
32
6 S Сортировка Сортировка Sort Избавление от ненужного Упрощение Упрощение Simplify/ Straighten Приведение в порядок, организация по соответствию Сметание Сметание Scrub/ Sweep Содержание в чистоте, обеспечение возможности видеть и решать проблемы Безопасность Безопасность Safety Устранение небезопасных условий Стандартизация Стандартизация Standardize Кто, что и когда делает для обеспечения работоспособности процесса Стабилизация Стабилизация Sustain/ Self- discipline Самодисциплина и поддержание в порядке
Вытягивание Объединяет потоковые ячейки вместе Содержит 3 элемента:Готово готовность изделия для следующего шага по цепочке – изделие вытягивается только в случае необходимости В Работе потребляется сейчас Спусковой Курок сигнал о том что нужно, где, когда и сколько
«Производственная программа» - Производственная мощность. Теоретическая производственная мощность. Чистая продукция. Стоимость. Понятие и показатели производственной программы. Метод изготовления и тип производства. Этапы составления производственной программы предприятия. Разработка производственной программы. Валовая продукция.
«Размещение производства» - Модель фон Тюнена. Типы сырья по Веберу. Треугольник Альфреда Вебера. В. Лаунхардт. Размещение производства. Теоретическая основа курса. Теория размещения. Трудовые издержки. Экономика регионов мира. Наличие объективных закономерностей. Промышленные предприятия. Сырьевой фактор.
«Производство на предприятии» - Технологические операции. Производственные потоки. Операции. Совершенствование технологии. Время межоперационного пролеживания. Количество рабочих мест. Состав и структура рабочего времени. Принципы организации производственного процесса. Фаза. Промышленное производство. Время перерывов. Производственный цикл и его структура.
«Производство - основа экономики» - Главный источник экономических благ. Возможности участия в конкуренции. Действие рыночного механизма регулирования экономики. Главный источник экономических благ. Разделение труда, специализация, производительность труда. Опрос. Обеспечение централизованного ценообразования. Обеспечение прибылей производителей.
«Поток создания ценности» - Требования потребителя. Детали о поставках. Коммуникация. Семейство продуктов. Данные для каждого этапа. Создание Карты текущего состояния. Поток ценности. Основные этапы процесса. Этапы процесса. Добавьте дату и информацию об авторе. Вычисление времени выполнения заказа. Данные процесса. Кто несет ответственность за поток создания ценности.
«Система бережливого производства» - Альберт Эйнштейн. Число альтернативных сценариев бесконечно. Отправная точка бережливого производства. Стандартная работа. Основные принципы. Философия. Система качества. Сортировка. Типичные ошибки. Размеры производства. Кайдзен. Поставки. Стремление к снижению запасов. Система Кайдзен. 9 видов потерь.
Всего в теме 14 презентаций
ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ
«БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»
Sakichi Toyoda
James Womack
(автоматическая
остановка станков
при обрыве нити – один человек
обслуживает несколько станков,
1940гг.)
(в чем секрет японских
автопроизводителей на сборку авто в Японии
требовалось 16 ч. В США-30 ч.)
Taiichi Ohno
W. Edwards Deming
(Основы производственной
системы TOYOTA –
just-in-time,
автономизация,
устранение всех видов потерь,
1950-1960 гг.)
(встроенное качество – не бери,
не делай, не передавай)
Henry Ford
Супермаркеты
(тянущая система - PULL)
(непрерывное производство,
снижение отходов, постоянные
Улучшения 1930гг.)
тощий
худощавый
в переводе с английского
скудный
бедный
неприбыльный
Главное в Lean –
ценностей, отказ
основе прогноза,
вытягивания (Pull)
(Push)
управление Потоками
от планирования на
переход к системе
вместо выталкивания
экономичный
рациональный
бережливый
ИСТОКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA
“… В 1936 г., работая на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning andWeaving, я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского.
Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было
1:3. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9. Я до
сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить
работу 1 американца, требуется 9 японцев…
Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных
усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих
потерь, производительность труда можно увеличить в 8-10 раз.
Эта идея стоит у истоков производственной системы Тойоты”.
из книги “Производственная система Тойоты”
Тайити ОноИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA
появление – 50-70 гг. 20-го века, Япония, Toyota
ситуация – послевоенная разрушенная экономика,
устаревшие технологии, низкое качество продукции,
отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты,
отсутствие собственных природных ресурсов
цели – улучшение качества, снижение стоимости,
совершенствование цепочки поставок, … за счет
снижения внутренних потерь, вовлечения персонала,
непрерывных улучшений – «Кайдзен» (небольшие, но
ежедневные шаги по улучшению)
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA
ТОЧНО ВОВРЕМЯ1945
1958
Ликвидация промежуточных складов
1950
1948
1975
Ликвидация складских бланков изъятия продукции
1961
1955
Канбан на
Объединение заводов
1949
Синхронизация
работы станков
и сборочных линий
поддонах
сборки узлов и автомобилей
1962
1953
Система супермаркета
в цехах мехобработки
Изъятие продукции
с предыдущих процессов
(«обратная» транспортировка)
(Закончилось неудачей)
Канбан в масштабе всей компании
(обработка, ковка, сборка кузовов и т.д.)
1955
1961
Требуемое число систем,
приспособленных для
поставляемых деталей
Система красных и
синих карт для
деталей,
заказанных вовне
1953
1959
Система звонков в
механическом цехе
Транспортная система
(в – в, в – из)
1955
1965
Канбан, приспособленный для
деталей, заказанных вовне, 100%
система поставок, начало обучения
системе Toyota в филиалах
1973
Транспортная система
(из – в)
Замкнутая система водоснабжения (малая нагрузка/смешанная транспортировка)
1945-1966
1949-1950
1955
АВТОНОМИЗАЦИЯ
1953
Сборочная линия производственвенной системы главного завода
(андон, остановка линии, смешанная
загрузка) (автоматизация→автономизация)
Сглаживание (выравнивание) производства
1971
Использование
учетчика; система
автономизированного
отбора деталей, внедрение
системы информационных
индикаторов
Визуальный контроль,
система андон внедрена
в сборке двигателей
1963
Система индикации
корпусов (Мотомаси,
линия «Короны»)
1963
Управление тремя или четырьмя станками
(подковообразная или прямоугольная конфигурация)
1950
1945
Время наладки главного
офиса и завода в
Мотомаси (3 мин.)
Время наладки
главного завода (15 мин.)
Внедрение процедурных
карт (андон)
Управление двумя станками
(параллельно или в L-образной
конфигурации)
1971
1962
1957
1947
Переналадка (2-3 часа)
Многопроцессные операции
1962
1961
Полный контроль
станков, система «дуракоустойчивости» станков
Внедрение андон,
сборочный завод в Мотомаси
1966
Первая автономизированная
линия, завод в Камиго
1971
Система остановки
в фиксированном
положении при сборке
1975TOYOTA: ВЫЧИТАНИЕ ЗАТРАТ
Многие компании определяют цену своей продукции на основе применения основного
ценового принципа:
Затраты + Прибыль = Продажная цена
Компания Тойота не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов. Поскольку
надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель), компания
Тойота применяет «беззатратный» (non-cost) принцип:
Продажная цена – Затраты = Прибыль
По этой формуле единственный путь повышения прибыли - снижать затраты. Любая
компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену
прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными.
Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли,
компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.
Рыночная цена
Затраты
Прибыль
Потери мотивация
1. Работа по плану, построенному на долго (средне, кратко) срочному
прогнозу
Директор по производству: чем больше выпущу, тем лучше
Директор по закупкам: чем больше закуплю, тем лучше
Директор по персоналу: чем больше запас людей, тем лучше
Директор по финансам: чем больше операционных запасов, тем
лучше
Директор по продажам: чем больше запас на складе, тем лучше
Выход: перестать работать по плану на основе прогноза спроса,
продавать «виртуально» (каталог, заказ) затем организовать
вытягивание и производить реальную продукциюПроизводительность 1:10 причина: плохая организация и
мотивация
2. Финансирование по запланированному бюджету
принцип точно построенный бюджет ведет к точно
запланированному результату.
Что делать с вариациями? Никто не знает
Выход: бюджетная линияПроизводительность 1:10 причина: плохая организация и
мотивация
3. Комплектование штата (штатное расписание,
должностные инструкции)
Руководитель подразделения: чем больше штат, тем
лучше. Чем больше пробью зарплату, тем больше они
будут мне лояльны
Выход: команды проектов и список компетенций и целейПроизводительность 1:10 причина: плохая организация и
мотивация
4. Задание и контроль исполнения
Принцип: задание одному, контроль за исполнением второму,
отчет - третьему
Выход: лидерство, контрактное целеполагание и МВР
5. Мотивация
Стимулировать не делать то, к чему мотивирует система
управления и система принуждения, основанная на наказаниях
6. Ресурсы
С ресурсами каждый дурак сделает, а вот ты без ресурсов
Выход: договариваться о ресурсах и правилах их экономииПроизводительность 1:10 причина: плохая
организация и мотивация
7. Риски
Ты делаешь, ты и рискуешь. Мои риски защищаются
твоим наказанием
Выход: распределение рисков
8. Организация работы: специализация – интеграция
9. Информация о проблемах
10. За что платит руководительПРИНЦИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA
Производственная система Toyota основывается на
следующих основных принципах:
уважение к человеку;
автономизация;
«точно вовремя» (just-in-time);
устранение всех видов потерьTOYOTA: ПРИНЦИП АВТОНОМИЗАЦИИ
Снижение зависимости работы оборудования от оператора
Гибкая производительность
Прозрачное производственное планирование
Быстрое решение проблем
Самостоятельность в действиях по улучшениюTOYOTA: ПРИНЦИП «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»
(JUST-IN-TIME)
Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время
производственного процесса необходимые для сборки детали
оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это
нужно, и в строго необходимом количестве. В результате, компания,
последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться
сведения к нулю складских запасов.TOYOTA: БОРЬБА С ПОТЕРЯМИ
ИЗБЕГАЙТЕ
ИЗБЕГАЙТЕMUDA,
MUDA, MURA,
MURA, MURI
MURI !!
Муда (MUDA) «потери»
Любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения
ценности продукта.
Мура (MURA) «неравномерность»
Изменчивость в методах работы или результатах процесса.
Мури (MURI): «излишек»
Напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или
оборудования, неразумность.TOYOTA: АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА
При выполнении последовательности операций по превращению сырья в готовую
продукцию можно выявить несколько элементов процесса:
Обработка
Добавляет
ценность
Контроль
Элементы
процесса
Не добавляют
ценность
Транспортировка
Хранение
Тайити Oно, инициатор
создания уникальной
производственной системы
Toyota, сгруппировал потери в
ходе производственного
процесса следующим образом:
1) перепроизводство;
2) ожидания, простои;
3) ненужная
транспортировка;
Потери!
4) лишние этапы обработки;
5) лишние запасы;
6) ненужные перемещения;
7) потери из-за выпуска
дефектных деталей или
изделий.
СТРУКТУРА ЗАТРАТ
МатериалыЗарплата
Оборудование и энергоресурсы
Прочее
Чем нужно управлять в
первую очередь?
МАТЕРИАЛЫ
ФОНД З/П
ОБОРУДОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА ПРОИЗВОДСТВА: ключевые параметры
СКОРОСТЬ ВОЗВРАТА ДЕНЕГЗАКУПЛЕННЫЕ СЫРЬЕ
КОМПЛЕКТУЮЩИЕ
МАТЕРИАЛЫ
ПРОДАННАЯ
ПРОДУКЦИЯ
РАЗМЕР ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ
незавершенное производство,
запасы
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ НАХОЖДЕНИЯ МАТЕРИАЛА В ПРОИЗВОДСТВЕ
Время обработкиПотери – все остальное время
1…10
100
Главная цель применения инструментов БП:
сокращение времени Потерь
ЧЕМ ОБУСЛОВЛЕНА РАЗНИЦА В ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ?
Не больше работать,а больше полезной работы!
МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА Текущее состояниеВремя такта
Х минут
Затраты
Материалы
Работа
Накладные
расходы
Налоги
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА Целевое состояние
Время такта
Х минут
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО: идеология
Основная цель – увеличить скорость прохождения материаловчерез производство
Потери – все, что не добавляет ценности для потребителя
Основная задача – научиться целенаправленно управлять
экономикой производства, а не провести разовую
акцию/кампанию по улучшению
Основной акцент на организацию производства, а не на покупку
нового оборудования
Основная движущая сила – производственный персонал
Основные методы управления – создание необходимой
поддерживающей среды, вовлечение сотрудников и управление
изменениями
ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Бережливое производство это:Бизнес-стратегия, направленная на устранение потерь,
уменьшение времени между заказом клиента и
оказанием услуги, использующая принципы уважения к
человеку, автономизации и «точно вовремя»
Бизнес процессы, требующие меньшее количество
людских ресурсов, капитальных вложений, места для
производства, материалов и времени на всех стадиях
ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО – ЭТО:
НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ:5S
Канбан
TPM
…
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ СРЕДА
Мотивированный персонал
Система мотивации
Принципы планирования
Управление изменениями
Ответственность и
полномочия
Корпоративная культура
…
ЛИДЕРЫ
ЦЕЛИ
СРЕДА
ИНСТРУМЕНТАРИЙНадо ли «трогать» системные вопросы или можно
обойтись без преобразований?
Инфраструктура и ресурсы для разработки и
реализации улучшений
Система мотивации
Система планирования производстваКто должен заниматься улучшением организации
производства? Рабочие? Инженеры? Специальные службы?
Должна ли быть создана специализированная служба
поддержки деятельности по улучшению организации
производства? Когда в ней отпадет необходимость?
Нужно ли предусматривать время (перерывы в производственной
деятельности) для осуществления улучшений?
Если улучшения постоянны, то должны ли быть
постоянными резервы времени для их осуществления?
НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
«Административный» подходОбучить группу специалистов и издать приказ о внедрении ими изученных
методов
«Локальный» подход: внедрить метод, продемонстрировать
возможности
Выделить эталонный участок
Внедрить конкретный метод на предприятии
«Системный» подход: добиться результатов
Реализовать программу улучшения организации производства конкретного
продукта в масштабе компании
Создать благоприятную среду для реализации принципов бережливого
производства
Почему в российских компаниях «лежащих на полу денег много», но мало желающих их поднять? Почему лишь немногие российские компании добиваю
Почему в российских компаниях «лежащих на полуденег много», но мало желающих их поднять?
Почему лишь немногие российские компании
добиваются устойчивых значимых результатов от
применения БП?
Почему Ваша компания добьется успехов?
ОСВОЕНИЕ ПОДХОДА «КАЙДЗЕН»
ВзлетСоздание среды
Первые прецеденты
успешных улучшений
Набор высоты
Свободный полет
Формирование
корпоративной
культуры и
компетенций
персонала
Работа системы
постоянных улучшений
Количество
улучшений
Размер
эффектов
Затраты на
систему
улучшений
Вовлечь
Приучить
Централизованное
управление улучшениями
Специализированный отдел
Кураторы
Проекты
Сейчас и «за каждый «чих»
Поддерживать
Управление улучшениями
Время
Децентрализованное
управление улучшениями
Корпоративная культура
Автономия
Процессы
Материальное стимулирование
Перспектива - будущие бонусы
ОБЩИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Направленияизменений
1. Создать среду заинтересованности в достижении целей
изменений для сотрудников компании
2. Научится эффективно использовать существующие производственные
возможности (изменение системы оперативного планирования производства –
переход на вытягивающую систему Канбан)
3. Целенаправленно воздействовать на «узкие» места в
производстве, увеличивая производственные возможности и
эффективность
Время
Слайд 3
Понятие потерь в бережливом производстве
В терминах бережливого производства способность товара удовлетворять ожиданиям потребителя носит название ценность. Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Если в процессе производства осуществляется какая либо деятельность, за которую потребитель платить не намерен, т.е. деятельность, не добавляющая ценности, такая деятельность называется потерей. В японском языке этот термин носит очень звучное название - мУда.
Слайд 4
Восемь видов потерь
1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции). 2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов). 3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность). 4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов). 5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака). 6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность). 7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности). 8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).
Слайд 5
Искать черную кошку в черной комнате- также трудно как искать потери.
Если ты дружишь с головой, ты увидишь бОльшую часть потерь. А для самых умных есть такой инструмент бережливого производства как Карта создания ценностей. Но об этом позже.
Слайд 6
Некоторые инструменты и методы Бережливого производства
1. Организация рабочих мест - 5S 2.Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen) 3.Стандартные операционные процедуры 5.Точно вовремя 6.Канбан 7.Быстрая переналадка 8.Встроенное качество 9.Визуальное управление ……. Пока хватит
Слайд 7
Система 5S
Предназначена для наведения и поддержания порядка на предприятии. Получила свое название от первых букв пяти японских слов и их английских аналогов На русский язык 5S можно перевести как: Сортировка. Часто используемые инструменты лежат близко, редко используемые- далеко. Неиспользуемые в работе предметы и личные вещи не должны хранится на рабочем месте. Создай порядок. Создай порядок размещения инструментов, вспомогательных материалов и пр. Принцип «Окурки в ряд – уже порядок» не приянтя в системе 5S.
Слайд 8
Система 5S. Продолжение
Систематическая уборкаУборка должна проходить в системе – с точно установленной периодичностью, точно известным методом, с записью о проведении уборки. Стандартизация – необходимое условие для выполнения первых трёх правил. Для каждого рабочего места должен быть установлен свой порядок хранения инструмента. Порядок должен быть удобен, обеспечивать сохранность инструмента. Места хранения каждого инструмента должны быть подписаны. Порядок должен выполняться всеми, кто работает на этом месте. Совершенствование – Не останавливайтесь на достигнутом, совершенствуйте правила, приемы и методы. Следите, чтобы правила не были избыточными.
Слайд 9
Влияние 5S на эффективность производства
Слайд 10
5 правилрасположения вещей в системе 5 S
1. На видном месте 2. Часто используемые вещи лежат ближе. Редко используемые лежат дальше. 3. Легко взять 4. Легко использовать 5. Легко вернуть на место
Слайд 11
Как внедрить 5Sна рабочем месте?
Основы 5S 11 Уберите все лишнее. Выберите места для хранения инструмента и вспомогательных материалов, определите порядок хранения инструмента (в виде фотографии на стенде, оконтуривания места хранения инструмента, перечня инструмента). Инструмент должно быть легко найти, а затем легко убрать на место. Если гаечный ключ используется для настройки этого станка, он должен храниться настолько близко к тому месту, где он используется, насколько это возможно. Обеспечьте все рабочие места отдельно маркированным инвентарем, ветошью, средствами и инструментами для уборки отдельно оборудования и отдельно пола. Если есть виды уборки, которые проводятся реже, чем каждую смену, составьте график уборки, делайте отметки о проведении, опубликуйте Критерии чистоты оборудования. Самое главное – поддержание чистоты должно быть частью ежедневной работы. Нельзя допускать, чтобы уборка выполнялась только иногда, когда накапливается уже слишком много грязи. Сделайте вопросы чистоты обязательной темой при передаче смены Сделайте установленный порядок обязательным для выполнения всеми. Закрепите его в стандартах, обучите, внедрите и контролируйте выполнение.
Слайд 12
Что можно получить от внедрения 5s ?
12 Снизятся потери на поиск инструментов (норма - 20 секунд на поиск инструмента или документа) Снизятся потери на обслуживание оборудования и рабочего места Условия труда становятся безопаснее. Когда мы моем и обслуживаем оборудование, оно надежнее работает. Рабочее пространство будет опрятным, эргономичным Сотрудники получают больше удовольствия от того, что ежедневно приходят на чистое рабочее место.
Слайд 13
Вопрос для разминки. Стенд ремонтника в компании Extron (Финляндия). Соблюдены 5 правил 5S?
Слайд 14
Кайдзен - непрерывное совершенствование
Философия Кайдзен: Абсолютно все может и должно быть улучшено. Ни один день не должен пройти без того, чтобы какое-нибудь улучшение не было сделано где-то в компании. Концентрируйся не на критике недостатков, а на предложении улучшений, устраняющих эти недостатки. Мысли нестандартно. Если что-то хорошо работает, постарайся найти способ, чтобы оно заработало еще лучше. Думай о том, как можно улучшить ситуацию, а не о том, почему она не может быть улучшена. Концентрируйся на процессах – создай в компании менталитет, нацеленный на улучшение процессов. Создай дефицит ресурсов, иначе, если ресурсы в избытке, трудно настроиться на менталитет Кайдзен.
Слайд 15
Иными словами
Кайдзен – философия постепенного, эволюционного совершенствования.Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.
Слайд 16
Два уровня кайдзен
Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом.Зона ответственности менеджеров Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессыЗона ответственности рабочих команд «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Слайд 17
Какие задачи могут решить Кайдзен-предложения?
17 Упрощение работы Избавление от трудной работы Освобождение от неудобной работы Создание более безопасных условий работы Обеспечение более производительной работы Улучшение качества продукции Экономия времени и затрат Чистота и порядок на рабочем месте
Слайд 18
Основы визуального управления
Расположение всех Инструментов Деталей Производственных стадий Информации о результативности работы производственной системы должно быть таким, чтобы они были хорошо видимы и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Слайд 19
Основы визуального управления
Использование визуального управления позволяет достичь 2 основные цели: 1. Сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте Gemba. 2. Сделать ясными задачи по улучшению. При этом всегда видны как текущие результаты, так и цели. Визуальное управление являясь методом БП, одновременно выступает инструментом непрерывного улучшения и вовлечения персонала в улучшения.Быстрая переналадка
Быстрая переналадка – сокращение времени перенастройки оборудования с одного вида продукции на другую с целью снижения объема партии и сокращения незавершенных запасов. Этапы сокращения времени на переналадку: Сделать записи всех операций во время переналадки Отделить внутренние операции (непосредственно замена оснастки, настройки режима работы) от внешний (транспортировка оснастки, заполнение документов) Разделить внешние операции на ДО и ПОСЛЕ переналадки. Сократить время внешних и внутренних операций, разработать стандартные процедуры переналадки. Сокращение производится за счет повышения эффективности оснастки, транспортировки, упорядочения рабочих мест. Использовать всеобщее вовлечение персонала в процесс сокращения времени переналадок (все смежные службы)
Слайд 23
Встроенное качество
Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства Основные принципы встроенного качества: Возможность остановки оборудования работником при возникновении брака или поломки оборудования (Jidoka) Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon) Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов и недостатков технологии (Poka-Yoke) Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования Использование методик выявления корневых причин несоответствий (гемба, схема Исикавы, метод 5 Why; А3.) Стандартизация методов.
Посмотреть все слайды
